自去年下半年以來，國務(wù)院國資委已多次公開提醒央企，要做好“過冬”的準(zhǔn)備。有市場分析人士指出，國家宏觀調(diào)控政策的利好，央企最先受益。但此前4萬億元投資帶來的利好已經(jīng)消化完畢，眼下外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，央企利潤下滑也將最快。國資委副主任邵寧在近日召開的中央企業(yè)強化基礎(chǔ)管理工作現(xiàn)場會上表示，中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了持續(xù)30年的高速增長之后，已開始進(jìn)入一個緊縮時期，央企要做好3~5年過“寒冬”的準(zhǔn)備。為此，國資委近期將開展一系列治理和培訓(xùn)工作，指導(dǎo)央企如何“勒緊褲帶過日子”。
不久前，國資委舉辦中央企業(yè)采購管理提升專題培訓(xùn)班，邵寧作了題為《對標(biāo)先進(jìn)，促央企采購管理上新臺階》的發(fā)言。他強調(diào)，采購管理的改革是提升央企管理水平的突破口，要下決心改造陳舊的、過時的采購制度、采購模式，敢于打破現(xiàn)有的利益格局，掃清體制障礙。同時還要建設(shè)懲防體系，加強采購環(huán)節(jié)中的反腐倡廉。
邵寧的發(fā)言，具有高度的政策水平和專業(yè)水準(zhǔn)，對于水泥企業(yè)備品備件的科學(xué)采購、精準(zhǔn)采購、廉潔采購，同樣具有普遍的指導(dǎo)意義。以下是邵寧發(fā)言摘要：
采購管理的改革是提升央企管理水平的突破口
根據(jù)國資委的計劃安排，我們將陸續(xù)舉辦13個專項提升工作會議。將采購管理作為第一個突破專項，主要是考慮到采購管理在企業(yè)管理中非常重要的地位。
首先，降低采購成本，是企業(yè)的第一利潤源，相對于其他管理活動，加強采購管理在開源節(jié)流、降本增效方面見效最快，成果也能直接轉(zhuǎn)化為企業(yè)的利潤。
其次，消除采購中不健康的現(xiàn)象，既是一個經(jīng)濟(jì)問題，也關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部風(fēng)氣和治理問題。所以，做好采購管理、構(gòu)建一套具有國有企業(yè)特色的采購管理體制和運行機(jī)制，也是反腐倡廉工作的迫切需要。
以前，采購管理一直是國有企業(yè)管理的難點和重點，被稱為企業(yè)管理領(lǐng)域的“黑箱”。上世紀(jì)90年代，一些國有企業(yè)采購工作普遍存在著“三不三看”現(xiàn)象。也就是，不管是否為企業(yè)所需，不做市場調(diào)查和咨詢，不問價格高低和質(zhì)量好壞；只看誰給的好處多，只看誰給的回扣多，只看誰的關(guān)系硬，結(jié)果導(dǎo)致“人情物資”、“關(guān)系物資”、“高價物資”和“假冒偽劣物資”泛濫。
央企采購管理水平需要進(jìn)一步提升
經(jīng)過10多年的改革發(fā)展，中央企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱。在此背景下，央企積極探索，為采購管理的變革奠定了良好基礎(chǔ)。
一是從采購管理體制上看，實現(xiàn)了采購管理中“兩化兩明”。即隱蔽的權(quán)力公開化、集中的權(quán)力分散化及責(zé)任明確、獎懲嚴(yán)明，“三不三看”現(xiàn)象已經(jīng)基本杜絕。
二是從采購理念上看，從為庫存而采購， 到為訂單而采購。由此使得采購管理的內(nèi)涵從對采購商品的管理， 延伸到了對供應(yīng)商的管理。
三是從采購管理模式上看，從分散逐步趨向集中。絕大多數(shù)企業(yè)做到了以預(yù)算管理為核心的分散采購，一部分企業(yè)正在做逐級的集中采購，少數(shù)企業(yè)已做到了全面的集中采購。
四是從采購管理工具和手段上看，從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代。在管理工具上，電子采購平臺、ERP系統(tǒng)等應(yīng)用，不僅大大提高了采購效率，也使得采購活動程序透明，過程可控，結(jié)果可溯。反向拍賣、框架協(xié)議采購、戰(zhàn)略性采購等新手段和新方法的應(yīng)用，使采購管理的科學(xué)性、有效性、創(chuàng)新性進(jìn)一步提升。
在看到成績的同時，我們也應(yīng)該看到現(xiàn)階段中央企業(yè)的采購管理仍然存在一定的問題。經(jīng)過大量的調(diào)研分析，主要有以下一些問題。
1.央企采購管理水平參差不齊。
117家央企，無論是在行業(yè)特點、市場環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、盈利能力等各方面都存在較大的差異，這些差異決定了企業(yè)采購管理水平的不同。例如，有些企業(yè)經(jīng)營規(guī)模小，采購量少，品種分散等，至今尚未能建立適合自身的采購管理體系，仍舊采取傳統(tǒng)的采購模式。還有一部分企業(yè)由于各種歷史的、體制的原因，如企業(yè)管理層級多、集團(tuán)管控能力弱、下屬企業(yè)采購管理差異大等，導(dǎo)致集團(tuán)采購很難推進(jìn)。
2.部分企業(yè)對提升采購管理水平的認(rèn)識不夠到位。
有的企業(yè)對采購管理提升所能達(dá)到的效果認(rèn)識不足，對有沒有必要花大力氣做這件事情還存有疑慮；有的企業(yè)沒有將采購管理與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略及核心競爭力提升結(jié)合起來，僅僅將采購管理當(dāng)做企業(yè)一項普通的職能管理；還有的企業(yè)盡管認(rèn)識到了采購管理的重要性，但同時也看到采購管理變革會帶來利益格局的重大變化，牽一發(fā)而動全身，因此想集中而不敢集中，想變革而不知從何下手。
3.信息化手段利用率不高。
從現(xiàn)階段央企采購管理工作的實際看，部分企業(yè)采購信息系統(tǒng)的建設(shè)相對滯后。有些企業(yè)即使已經(jīng)建立了自己的采購信息化系統(tǒng)，但系統(tǒng)的使用率低，流程繁瑣也影響著企業(yè)采購管理的效率。
4.跨國采購管理經(jīng)驗不足。
央企中間有相當(dāng)一部分企業(yè)有相當(dāng)規(guī)模的海外業(yè)務(wù)，時常要進(jìn)行跨國采購。但是海外市場風(fēng)險高、外部環(huán)境復(fù)雜，尤其是在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)國家和政治風(fēng)險較大的區(qū)域，所在國工業(yè)基礎(chǔ)比較薄弱，生產(chǎn)作業(yè)裝備和物資供應(yīng)等可用資源不足，各國的政治、法律環(huán)境也不相同，跨國采購管理經(jīng)驗不足導(dǎo)致在很多時候吃虧上當(dāng)。
5.采購專業(yè)人員不足。
多年來，一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對于采購管理工作的重視程度不夠，對于采購專業(yè)人才的培養(yǎng)不足，許多采購崗位的人員都是半路出家。人員素質(zhì)不高，梯隊建設(shè)不足，這些都成為制約央企采購工作效率提升的重要問題。
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