前言

造價費用控制是一個全過程管理的工程系統(tǒng)，需要項目承包方協(xié)調(diào)好各個部門的工作，精準(zhǔn)計算工程造價費用的控制范圍，對整個工程的建設(shè)過程實現(xiàn)動態(tài)管理。工程費用控制會對工程建設(shè)項目起到導(dǎo)向作用，對項目工程報價有積極影響。水泥工程建設(shè)項目是資金密集項目，其從成立項目、實地勘察、制定計劃、施工驗收，再到投入使用、產(chǎn)生效益需要花費很長時間。水泥工程總承包項目工程造價費用控制的好壞，直接影響著施工單位的收益水平以及后續(xù)發(fā)展。一般來說，水泥工程總承包項目的費用控制工作覆蓋總包項目報價、設(shè)計、采購、施工等過程，相關(guān)負(fù)責(zé)人需要通過合理報價來實現(xiàn)項目中標(biāo)，并科學(xué)控制造價費用，實現(xiàn)項目工程利益的最大化。

(1)項目報價成本。報價成本是項目對外報價的基礎(chǔ)，主要包括設(shè)備費用、運輸費用、土建費用等。在設(shè)備費用上涉及機械設(shè)備、電氣設(shè)備、主要材料。機械設(shè)備報價會因不同項目的特殊要求而存在差別，同一種設(shè)備在國內(nèi)外的報價也會不同。電氣設(shè)備報價的重點在于業(yè)主對設(shè)備有不同的要求，同樣的設(shè)備，從不同商家引進就會有不同的價格，且價格之間的差別較大。運輸費用同時包含了設(shè)備材料、施工機具、部分材料等種類，海運費用計算時，應(yīng)著重注意了解施工單位的施工安排，明確施工機具是否與部分材料統(tǒng)一運輸。同時，工作人員應(yīng)對海運單價進行專門的詢問，明曉海運費用的運行趨勢以及該項目所在地的運輸價格情況。

(2)項目報價利潤。項目利潤空間對項目的抗風(fēng)險能力有著決定性的影響，在當(dāng)前的項目建設(shè)環(huán)境下，國內(nèi)總承包項目業(yè)主對水泥項目工程的投資情況較為了解，承包方在此項目上獲得利潤的空間不大。根據(jù)相關(guān)資料顯示，國內(nèi)外承包項目利潤的空間一般在10％～30％，但同時也包含了項目的風(fēng)險。此外，在進行合同談判的過程中，利潤系數(shù)會在這一過程中逐漸降低。因而承包方在進行第一次報價時，應(yīng)根據(jù)競爭對手的報價情況，在報價成本的基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)丶哟罄麧櫹禂?shù)，避免在后續(xù)的合同談判中處于被動地位。

(3)項目報價格式。承包方報價格式的選擇和確定不僅要符合業(yè)主招標(biāo)要求，也應(yīng)使承包方獲取最大化的利益。例如，某國規(guī)定了項目管理過程中人工費需要收繳所得稅，這就需要承包方在保證總報價不變的情況下，對工程費用進行適當(dāng)調(diào)整，通過壓縮減少管理的費用支出來實現(xiàn)降低繳費基礎(chǔ)的目的。同時，為了獲得更大限度的收益，承包方也可以將工程費中的設(shè)備費作適當(dāng)調(diào)整，在促進工程款回收的同時，降低營業(yè)稅的支出。當(dāng)前，水泥工程總承包合同多是以美幣來進行計價，承包方在簽署合同時要與對方約定好匯率變化的保護性條款，應(yīng)選擇硬貨幣或是按照比例使用硬貨幣作為合同貨幣，保障不會在匯率兌換中有較大損失。

(4)項目報價時效。在當(dāng)前的社會環(huán)境下，國內(nèi)國際鋼材價格有明顯的升高態(tài)勢，美元匯率則在持續(xù)降低，發(fā)展趨勢并不理想，對海外總包項目的利潤形成了內(nèi)外夾擊的情況，對承包方帶來了許多不利影響。承包方在投標(biāo)文件中，應(yīng)準(zhǔn)確標(biāo)注縮短的報價時效期限，通常情況下，報價時效應(yīng)被控制在3個月以內(nèi)，也可以根據(jù)實際情況調(diào)整。另外，合同中需要列人調(diào)價公式等內(nèi)容，明確標(biāo)示關(guān)于通貨膨脹方面的保護性條款、匯率變化的保護性條款等。

(1)設(shè)置費用控制點。在項目承包總工程中，對項目費用控制有重大影響的是設(shè)計階段，項目設(shè)計工作從宏觀的角度對項目實施進行布置、把控。在設(shè)置費用控制點的工作中，相關(guān)管理人員的關(guān)鍵任務(wù)就是尋找并設(shè)立項目費用控制點，這也是考驗技術(shù)人員水平的主要途徑。同時，設(shè)置費用控制點的工作需要費控和設(shè)計兩個部門的協(xié)調(diào)合作，設(shè)計多種實施方案，根據(jù)費控點的實際情況，對多個方案進行對比評價，進而選擇出最為優(yōu)秀、科學(xué)的方案。

(2)施行限額設(shè)計。限額設(shè)計在水泥工程總承包項目內(nèi)容中的應(yīng)用，充分尊重了設(shè)計人員的能動性。同時，設(shè)計人員也能夠在此種環(huán)境下，發(fā)揮出強大的創(chuàng)造力，以實現(xiàn)技術(shù)和經(jīng)濟的有效統(tǒng)一。相關(guān)人員在進行限額設(shè)計工作時，應(yīng)以控制工程量為主要內(nèi)容，在出現(xiàn)限額標(biāo)準(zhǔn)被突破的情況下，技術(shù)人員應(yīng)及時針對現(xiàn)象展開分析，對各個專業(yè)之間的限額分配指標(biāo)作出適當(dāng)調(diào)整。另外，限額設(shè)計環(huán)節(jié)中的檢查、管理工作也極為重要，相關(guān)人員應(yīng)加強對工程量的審核、控制。

(3)注重控制目標(biāo)。控制目標(biāo)是項目工程建設(shè)工作中極為關(guān)鍵的一環(huán)，對整個項目工程建設(shè)的費用控制，有著承上啟下的作用，其既能夠幫助技術(shù)人員對之前的工作做一些必要調(diào)整，還能夠為后續(xù)的工作安排提供方向。影響限額設(shè)計費控目標(biāo)的因素多種多樣，主要包含項目基本設(shè)計概算、報價成本資料、部分子項目的調(diào)整修改。在實際的工作內(nèi)容中，工作人員應(yīng)從中標(biāo)文件出發(fā)，并與現(xiàn)時的價格資料相結(jié)合，科學(xué)調(diào)整報價成本，在為承包方的限額設(shè)計工作提供數(shù)據(jù)支持的同時，為采購部門的設(shè)備采購工作提供便利條件。

(1)完善招投標(biāo)管理工作。招投標(biāo)管理工作是水泥工程總包項目費用控制中的重要內(nèi)容，對費用控制的影響極大。相關(guān)部門在進行招投標(biāo)管理工作時，應(yīng)重視市場競爭法則，充分運用相關(guān)規(guī)則，選擇可信、能力強，有保障、服務(wù)良好的供貨商作為總包項目詢價的對象，通過招標(biāo)進行選出其中的佼佼者，進行材料的選購。費控人員一定要參與到招標(biāo)過程中去，這一方面利于了解設(shè)備限額的不足之處，以便作出及時的調(diào)整；另一方面，能夠通過招標(biāo)活動，獲得第一手的報價資料，為后續(xù)工程報價、控制目標(biāo)分解等工作提供有利的參考。另外，在招標(biāo)過程中費控人員若是發(fā)覺了招標(biāo)價格的不合理性，還能夠要求多次報價，或是進行二次招標(biāo)。

(2)施行限額采購措施。為保障水泥總包項目工程費用控制的合理性，管理人員應(yīng)施行限額采購措施，限額制度是控制目標(biāo)分解的額度，采購人員在進行采購工作時應(yīng)在限額范圍內(nèi)。項目工程施工中的每一臺設(shè)備都有相應(yīng)的額度限制，采購時需要遵循的額度限制應(yīng)是同類設(shè)備購買總價的限制，而不是需要對單臺設(shè)備都進行額度限制。將同類設(shè)備進行集中采購的方式，能夠有效降低設(shè)備采購的成本，為合同談判節(jié)省一定費用。另外，在面對不同項目同時開工的情況時，將其同類設(shè)備進行集中購買，也會最大限度地降低設(shè)備的采購費用。在開展采購工作時，可能會出現(xiàn)大額度超出額度限制的情況，此時需要針對問題分析原因，并在其他環(huán)節(jié)提出行之有效的彌補對策。

(3)對比采購價格。在項目工程建設(shè)的采購工作中堅持“貨比三家”的原則。通常來說，在招標(biāo)活動中開戰(zhàn)之前，承包方會對近期已經(jīng)招標(biāo)設(shè)備的資料進行整理，并會對其作研究比較，以保障項目工程造價費用控制工作的有序開展。相關(guān)工作人員在進行采購工作時，應(yīng)對不同項目之間的同類設(shè)備價格，進行科學(xué)、全面的對研究，主要涉及的方面應(yīng)包括以下幾點：第一，對不同供應(yīng)商所提供設(shè)備的價格進行橫向比較。第二，對同類設(shè)備、同價格設(shè)備的重量、質(zhì)量、能力等方面進行對比。另外，采購人員應(yīng)綜合不同對比內(nèi)容的參數(shù)，再次進行綜合性的比較。最終選取出性價比高、質(zhì)量好能力強的設(shè)備進行采購。這樣的對比方式，利于幫助采購人員制定出最優(yōu)的采購方案，進而幫助項目工程獲得更多收益。

(1)推行合同管理。在項目施工階段，費控人員應(yīng)做好費用控制的追蹤工作，確保施工階段的費用在費用控制范圍內(nèi)。項目施工工作存在一些不可控因素，可能對項目的整體費用控制產(chǎn)生不良影響，為了改善這一現(xiàn)象，企業(yè)單位可選用合同管理。相較于其他類型的管理模式，合同管理會更具科學(xué)性、嚴(yán)密性，其對招標(biāo)操作程序、施工操作進度，都進行了嚴(yán)格的要求。同時，嚴(yán)密的合同文件，也對確定工程合同、范圍作出了明確規(guī)定，為鎖定建設(shè)成本提出了有利條件。

(2)做好組織管理。項目工程施工階段的組織工作尤為重要，施工組織工作開展得好，項目工程就能夠如期完工，甚至提前完工，為項目工程的費用控制工作提供便利條件。反之，若施工階段的組織工作難以落實，出現(xiàn)誤工、延工的現(xiàn)象，必然會產(chǎn)生計劃之外的費用支出，進而對項目工程的造價費用控制工作產(chǎn)生不利影響。所以相關(guān)管理人員應(yīng)做好施工組織管理工作，在發(fā)現(xiàn)施工問題時，應(yīng)及時對施工計劃作出調(diào)整，實現(xiàn)對整體施工進度的動態(tài)控制，以保障工程項目能夠按期完工。

(3)優(yōu)化施工方案。施工方案對施工進程有著極為重要的作用，科學(xué)、合理、有效的施工方案有利于工程施工的推進。在開展項目工程建設(shè)時，會有一些企業(yè)單位因工作布置不合理、時間安排過于緊密等原因，只根據(jù)所采集的紙質(zhì)資料進行施工方案的布置，而省略了到施工現(xiàn)場、周圍勘察的環(huán)節(jié)。這就容易使施工人員在施工時，受到不可逆、客觀條件的影響，不得不放慢施工建設(shè)的步伐。又或是在制定施工計劃時，忽略了各個部門、工種之間的工作交接，導(dǎo)致工程建設(shè)不能夠按期進行。這些情況都會導(dǎo)致項目工程的費用控制超出預(yù)期范圍。

(4)控制現(xiàn)場管理。施工現(xiàn)場的管理也是影響項目施工建設(shè)費用控制的主要因素，施工現(xiàn)場存在很多不確定因素，也會因?qū)嶋H的施工情況而發(fā)生一些臨時調(diào)整，容易造成費用計劃之外的額外支出。為降低因施工現(xiàn)場變動而產(chǎn)生的超額風(fēng)險，管理人員應(yīng)嚴(yán)格把控現(xiàn)場變更以及現(xiàn)場簽證的程序，控制好工程造價。

總的來說，水泥工程總承包項目建設(shè)的市場競爭一年一年地加劇，這也對項目管理和駕馭風(fēng)險的能力提出了更高的要求。在此種狀態(tài)下，企業(yè)單位若是想在水泥項目工程建設(shè)中占有一席之地，就應(yīng)該全面提高相關(guān)管理人員的素質(zhì)能力，將工程造價費用控制工作做好，充分發(fā)揮其在項目工程中的作用，才能夠達(dá)到合理降低費用的效果。

作者：霍杰，顏艷珍

來源：《中國中材國際工程股份有限公司(南京)》

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